Una herramienta de gestión visual con origen en la palabra japonesa cuyo significado es 'lámpara'. Generalmente, los andon son luces colocadas en las máquinas o en las líneas de producción para indicar el estado de la operación, siendo visibles por líderes de equipo y gerentes, mantenimiento y otros trabajadores. Los Andon son comúnmente de color verde (operaciones normales), amarillo (cambio o mantenimiento planificado) y rojo (calidad o problema de proceso, paro de máquina) a menudo combinados con una señal audible como música o alarmas. El concepto andon también se puede usar para mostrar el estado del proyecto con los colores verde, amarillo o rojo que significa "planificado, en proceso, retrasado" o para indicar el rendimiento general del negocio como "dentro de objetivo, desviado de objetivo, objetivo perdido".

En el control de calidad, una causa común es la variabilidad histórica o cuantificable de un sistema y que siempre está presente.

Una causa especial es lo opuesto, no habiendo sido observada previamente y no cuantificable.

Los valores y comportamientos que contribuyen al entorno social y psicológico único de una organización

Un gráfico con límites de control superior e inferior dentro de los cuales una máquina o proceso está "bajo control". Con frecuencia, una línea central, a medio camino entre los dos límites, ayuda a detectar tendencias hacia uno u otro. El trazado de las mediciones críticas en el gráfico muestra cuándo una máquina o proceso ha estado "fuera de control" y debe ajustarse. Es una de las siete herramientas básicas de calidad.

Actividad o grupo de actividades clave que deben realizarse de manera ejemplar para asegurar la competitividad continua de una empresa, ya que añade valor primario a un output.

La coordinación interdepartamental necesaria para alcanzar los objetivos estratégicos y políticos de KAIZEN™ y de Gestión de Calidad Total. Su importancia crítica reside en el seguimiento para alcanzar objetivos y mediciones.

Un usuario final que compra productos o servicios a una empresa, pero no es un empleado o parte de la organización. El objetivo de las empresas "Best in Class" es cuidar de forma continua a este cliente, creando "un creciente interés" por sus productos y servicios.

Cualquier miembro de una organización que depende de la asistencia de otro para cumplir con sus tareas, por ejemplo, un representante de Ventas que necesita la colaboración de Servicio al Cliente para realizar un pedido.

El concepto de Benchmarking se basa en la palabra japonesa de Dantotsu que significa lo mejor de lo mejor

Se refiere al Principio de Pareto que indica que para muchos eventos el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas.

5S es una herramienta sencilla para organizar el lugar de trabajo de una manera limpia, eficiente y segura, tanto en el entorno físico como en el virtual. Mejorando su productividad, gestión visual y asegurando un trabajo estandarizado.

1ªS Seiri: Separar

2ªS Seiton: Organizar

3ªS Seiso: Limpiar e inspeccionar

4ªS Seiketsu: Estandarizar

5ªS Shitsuke: Mantener

Forma de gestionar a las personas en la línea con flexibilidad, de tal manera que cuando la demanda disminuye, los trabajadores pueden ser reasignados a las áreas donde sea necesario, o cuando la demanda aumenta, se pueden desplegar en áreas que requieren apoyo adicional. Este sistema de gestión debe ser preferido a maximizar la eficiencia de la máquina, la cual no presta atención a la demanda del cliente y tiempo TAKT.

Los principios y conceptos de KAIZEN™ que sirven como base para los sistemas y herramientas requeridos para la implementación de Mejora Continua y Gestión de Calidad Total, y que moldean la cultura y el pensamiento del liderazgo de una organización.

Palabra japonesa que literalmente significa "lugar real". Utilizado en el contexto KAIZEN™, Gemba se refiere al lugar donde se agrega el valor, tal como el área de producción. En un sentido más amplio, Gemba se refiere a cualquier lugar en una empresa donde se está realizando el trabajo. Así se puede tener un Gemba en Ingeniería, un Gemba en venta, un Gemba en contabilidad, etc.

Es un sistema de interacción continua entre todos los elementos, incluidos los proveedores, responsable de lograr la mejora continua de la calidad de los productos y servicios que satisfacen la demanda de los clientes.

Expulsión automática de piezas. Las piezas se pueden insertar manualmente en una máquina, pero cuando el ciclo se completa, la pieza procesada se expulsa automáticamente para que el operador simplemente pueda insertar el nuevo trabajo y mover la pieza expulsada al proceso siguiente, reduciendo así su tiempo de ciclo.

"Just in Time" es un sistema que activa (pull) el flujo de piezas a través de la producción basada en la demanda del cliente en lugar de empujar (push) las piezas a través de la producción basada en la demanda proyectada. Esta técnica se puede implementar con la ayuda de diferentes herramientas Lean, como Flujo Continuo, Heijunka, KANBAN, Standard Work y Takt Time. Los resultados Just in Time incluyen equilibrado de línea, flujo unitario, poco o ningún exceso de inventario de material.

Término japonés que significa "cambiar a mejor" o “mejora continua”. KAIZEN™ es un enfoque gradual y a largo plazo para lograr pequeños cambios incrementales en los procesos, a fin de mejorar la eficiencia y la calidad. KAIZEN™ fue popularizado por Masaaki Imai en su libro "KAIZEN™: La clave para el éxito competitivo de Japón".

En este libro, indica que KAIZEN™ es holístico cuando afirma que "KAIZEN™ significa mejora. Además, significa mejora continua en la vida personal, la vida en el hogar, la vida social y la vida laboral". KAIZEN™ es mucho más que pequeñas mejoras incrementales.

Los comportamientos colectivos de KAIZEN™ en una organización basada en los principios, valores y creencias de KAIZEN™.

"El concepto de KAIZEN™ está tan profundamente arraigado en la mente de los gerentes como de los trabajadores que a menudo ni siquiera se dan cuenta de que están pensando en KAIZEN™", así lo expresa Masaaki Imai en KAIZEN™: la clave del éxito competitivo de Japón. En otras palabras, las personas piensan, actúan y sienten de manera eficiente y efectiva, lo que resulta en excelencia

The KAIZEN™ Suggestion System is an essential part of individual-oriented KAIZEN™. Its design is carefully plotted, implemented and communicated. Scrupulous attention is paid to top management responsiveness and to developing a system of feedback, recognition, and rewards.

Kamishibai is a way of telling stories that originated in Japan. Kamishibai cards are used, in a business context, as a visual control to perform audits to processes. The result of the verification is visually displayed (green/red).

Herramienta de planificación de requerimiento de materiales en el sistema Just-in-Time de producción y control de inventario desarrollado por Toyota. A menudo se considera un elemento central de la fabricación Lean y es probablemente el método más ampliamente utilizado del sistema Pull. KANBAN representa una señal visual (Kan- Tarjeta, Ban-señal). Sobre la base de la reposición automática (a través de tarjetas de señal que indican cuándo se necesita más material) se regula el flujo de mercancías con proveedores externos y dentro de la fábrica y los clientes.

Kata means routine or pattern of behaviour. The term Kata, in the KAIZEN™ scope, refers to two behaviours: Improvement Kata and Coaching Kata. Improvement Kata is a four-step methodology by which an organisation improves and adapts. Coaching Kata is the routine by which leaders and managers guide the Kata improvement process.

The word Kobetsu originated in Japan and means "focused," with Kobetsu KAIZEN™ referring to focused KAIZEN™. It is a structured problem-solving methodology used to achieve different goals such as: reduce defects or errors, costs and delivery times; increasing productivity or the security at the workstation.

The English acronym for key indicators, the key indicators of a given process or activity.

El tiempo total transcurrido desde el momento en que se realiza una solicitud del cliente hasta que el producto terminado está listo para ser enviado al cliente. En las industrias de servicios, el tiempo total transcurrido desde el momento en que un cliente expresa la necesidad hasta satisfacer dicha necesidad.

In English this term literally means that it contains no fat, this is, lean. When applied to the management context, it means a strategy that aims to reduce or eliminate excess/ waste.

Un método para organizar el transporte en ciclos estandarizados en los que un vehículo pasa por varios puntos de recolección / entrega con una frecuencia fija. Funciona como una línea de metro que cumple con tiempos fijos con ciertas frecuencias.

También conocido como (Obeya Control) la palabra japonesa Obeya significa "gran sala visual", también conocida como Sala de Control de Misión: Estos son espacios donde se realiza la gestión de proyectos (Mejora Continua).

Operador de logística interna que gestiona todo el trabajo de logística interna desde y hacia las estaciones de trabajo.

Palabra japonesa que significa "Desperdicio". Concepto clave en el TPS como uno de los tres tipos (muda, Mura [Variabilidad] y Muri [Sobrecarga]) de la desviación de la asignación óptima de recursos.

muda es toda aquella actividad que no aporta valor, es decir, que el cliente no está dispuesto a pagar por ella.

Un paseo por el Gemba para observar la evidencia de lo que pueden ser varios tipos de Muda. El objetivo de este paseo es mostrar que el Gemba está llena de datos y oportunidades de mejora para aquellos cuyos ojos están entrenados para verlos. Los Gemba Walk no tienen la intención de proporcionar oportunidades para culpar y encontrar fallos. Contrasta con la tendencia tradicional de encontrar quién tiene la culpa de los problemas y los errores, este enfoque mira el problema junto a otros para buscar una solución. También está implícito en este principio un enfoque de curiosidad infantil sobre cómo funcionan las cosas y cómo se pueden mejorar, en lugar de juzgar si las cosas ya hechas, son buenas o malas, correctas o incorrectas. El principio no implica que los gerentes nunca deban ejercer juicio, ya que siempre se requiere un buen juicio en la toma de decisiones.

El Control de calidad no estadístico. La mayor parte del control de calidad no es estadística, particularmente la parte que tiene que ver con los recursos humanos. Los elementos son la autodisciplina, la moral, la comunicación, las relaciones humanas y la estandarización. Las estadísticas son sólo una herramienta en el control de calidad y son de uso limitado con respecto a los seres humanos y los métodos.

La producción en flujo unitario o One Piece Flow consiste en que las piezas se fabriquen una cada vez y se pasen al siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una sola pieza se encuentran 1) la detección rápida de defectos para evitar un gran lote de defectos, 2) los plazos cortos de producción, 3) el material reducido y los costes de inventario, y 4) el diseño de equipos y estaciones de trabajo de tamaño mínimo.

El flujo unitario implica la aplicación de mejora continua para lograr lotes más pequeños a través de la cadena de valor.

El Ciclo de Deming, o Ciclo de PDCA (también conocido como Ciclo de PDSA), es un modelo continuo de mejora de la calidad que consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para la Mejora Continua y el aprendizaje: Plan, Do, Check (Study) y Act.

En Japón, este término se utiliza para describir las prioridades de gestión a largo y medio plazo, así como las metas anuales. La Iniciativa Estratégica se compone de objetivos y medidas (fines y medios). Los objetivos (puntos de control) suelen ser cifras cuantitativas establecidas por la alta dirección, como ventas, ganancias y cuota de mercado. Las medidas (Check Points) son los programas de acción específicos diseñados para lograr estos objetivos.

El proceso de implementación de las Iniciativas Estratégicas de una compañía de forma directa por el equipo de Dirección y a través de la integración y cooperación interdepartamental en proyectos estratégicos con impacto en la P&L. Se conoce también como “Hoshin Kanri”.

El concepto de QCD (Calidad, Coste, Entrega)  se enfoca principalmente en proveer productos y servicios a los clientes con mejor calidad, precios asequibles y con el mejor nivel de servicio.

Cada cadena de valor debe determinar las expectativas de QCD del cliente para asegurar el aporte de valor. Esto es especialmente importante en Investigación y Desarrollo / Innovación y Diseño.

Un sistema mediante el cual los requisitos del cliente, conocidos como características de calidad verdadera, se traducen en características de diseño,  y luego se implementan en subsistemas como componentes, piezas y procesos de producción para desarrollar nuevos productos diseñados con precisión para satisfacer las necesidades del cliente. QFD es uno de los siete sistemas KAIZEN™.

Es una carta circular con ejes radiales, uno para cada uno de los t principios y conceptos KAIZEN™. Se utiliza como herramienta de diagnóstico para medir en una escala de cero (en el centro) hasta diez (en el contorno) el grado de consistencia con los principios y conceptos KAIZEN™ expuestos por una organización.

 Un estilo de gestión generalmente asociado con objetivos, rendimiento, producto, recompensas y / o sanción.

Corresponde a Estandarizar, Hacer, Chequear, Actuar, un reenfoque del ciclo PDCA orientado a la estabilización de los procesos. Los ciclos PDCA y SDCA ocurren de forma secuenciada (estabilización, mejora, estandarización de la mejora, nueva mejora, etc).

Consiste en una forma flexible de gestionar las necesidades de personal en los procesos en base a la demanda del cliente gracias a operarios polivalentes y puestos de trabajo multiusos. Cuando la demanda disminuye los trabajadores se pueden recolocar en otras áreas donde sean necesarios, y cuando la demanda aumenta pueden ser apoyados. Shojinka es preferible al sistema de maximizar la capacidad de la máquina, que no presta atención a la demanda del cliente y al Takt Time, resultando en altos niveles de inventario y otros desperdicios relacionados como transporte, defectos, etc.

Conocido por Control estadístico de la calidad (SQC), uso de herramientas estadísticas (diagramas de Pareto, histogramas, verificación de diagramas de causa y efecto, etc.) para garantizar que las máquinas están dentro de tolerancias aceptables o para resolver problemas de calidad mediante el uso de herramientas.

Es el tiempo total disponible de producción dividido por el número de unidades que solicita el cliente. Es una cifra teórica para indicar cada cuanto tiempo se debería producir una pieza para satisfacer la demanda del cliente. Es un elemento vital en la nivelación de flujos de producción unitarios.

TPM es un enfoque holístico del mantenimiento que se centra en el mantenimiento proactivo y preventivo para maximizar el tiempo de operación del equipo. TPM difumina la distinción entre mantenimiento y producción poniendo un fuerte énfasis en desarrollar a los operadores para ayudar a mantener su equipo.

O, Total Quality Management (TQM),Gestión de la calidad total o TQM es una filosofía integradora de gestión para mejorar continuamente la calidad de los productos y procesos. TQM se basa en la premisa de que la calidad de los productos y procesos es responsabilidad de todos los involucrados en la creación o el desarrollo de los productos o servicios ofrecidos por una organización, requiriendo la participación de la gerencia, trabajadores, proveedores y clientes para satisfacer o superar las expectativas de los clientes

Una metodología que resultó de la aplicación de KAIZEN™ en Toyota Motor Corporation en la década de 1950. TPS se basa en los pilares de Just-in-Time y Jidoka.

Concepto y proceso de KAIZEN™ por el cual, a través de la mejora continua, los defectos se eliminan más y más "aguas arriba" en el proceso de producción, primero en la inspección, luego en la línea, luego en el desarrollo.

Herramienta de análisis de cadenas de valor. Consiste en crear un mapa visual del estado actual o cómo el material y la información fluye desde los proveedores, a través de los procesos internos de transformación y al cliente. Se miden el tiempo total de ejecución, los tiempos de ciclo de proceso y los tiempos de valor añadido. El estado futuro se crea en base a los objetivos deseados, las condiciones del mercado y la planificación estratégica de la compañía.

Es el Control de la variabilidad y prevención de la recurrencia: Un concepto KAIZEN™ que a menudo se llama "los 5 por qué", ya que busca a través de preguntarse ¿por qué? de forma recurrente hasta llegar a la raíz de un problema para que el problema se pueda eliminar de forma definitiva.

La presentación de una amplia variedad de información en el lugar de trabajo. Dicha información puede referirse a los puestos de trabajo, a la empresa en su conjunto, a la forma en que los equipos de trabajo están progresando en un proyecto. Ejemplos de Gestión Visible son tarjetas KANBAN, tableros sombra de herramientas, storyboards, etc.

Gestión Visual es un conjunto de técnicas para crear un lugar de trabajo que abarque la comunicación visual y el control en todo el entorno de trabajo. La filosofía se sustenta en la visión de que "lo que se mide y se muestra, se hace." Se utilizan herramientas visuales sencillas para identificar el estado objetivo y cualquier desviación se trabaja con acciones correctivas. También facilita la comprensión de los procesos que se han puesto en marcha.

Término en TQC que se refiere a cosas que todavía no son problemas, pero no están bien. A menudo son el punto de partida de las actividades de mejora, porque si se dejan sin atender, pueden convertirse en problemas graves. En Gemba, por lo general los operadores son los primeros que dan aviso Warusa-Kagen, y por lo tanto, están en la primera línea de la mejora.

Se llama “Araña de agua”, “Mizusumashi” o “Tren Logístico”, a una persona que gestiona todo el trabajo logístico de traer componentes, materias primas, etc. en pequeñas cantidades a estaciones de trabajo para minimizar inventarios de trabajo en curso. Esto permite que las máquinas se coloquen más juntas, y evita que el operador tenga que interrumpir su tiempo de ciclo, minimizando así el muda del transporte. Los Mizusumashi son generalmente trabajadores experimentados, que ayudados por los estándares de ruta y reaprovisionamiento saben dónde se almacenan los componentes o materias primas necesarias y sirven varias estaciones de trabajo.

Yokoten Es una palabra japonesa que significa "despliegue horizontal" y se refiere a la práctica de aplicar buenos resultados de KAIZEN™ de un área a otras áreas. Yokoten también puede referirse a "copiar" ideas de diseño de productos, procesos de negocio o mejor configuración de la máquina, materiales o métodos en general. Yokoten requiere una cultura de "ir a ver" el intercambio de información entre los departamentos, tanto para los éxitos como para los fracasos. Dentro del proceso práctico de resolución de problemas de 8 pasos conocido como TBP (Toyota Business Practice), la actividad yokoten ocurre en el paso 8:

Aclarar el problema

Analizar el problema

Establecer una meta

Analizar la causa raíz

Desarrollar contramedidas

Ver las contramedidas a tomar

Evaluar tanto los resultados como los procesos

Estandarizar los éxitos, aprender de los fracasos

Yokoten es una parte esencial del éxito a largo plazo en una cultura Lean, pero también puede tener un gran impacto en los resultados a corto plazo. Yokoten es un multiplicador del éxito - Realice KAIZEN™ y luego adopte los resultados, aprenda de él y aplíquelo donde sea aplicable, e inmediatamente duplique o multiplique el impacto.