Un proceso de Desarrollo de Producto debe pasar por un conjunto de fases debidamente caracterizadas, siendo Concepto, Planificación, Diseño, Prueba, Lanzamiento y, finalmente, la Producción. Este proceso debe ser un flujo continuo y ágil, con plazos debidamente definidos y varios puntos de control.
En base a la experiencia de Kaizen Institute en varias organizaciones, se revela que las decisiones de producto y proceso se toman normalmente antes de que los intereses del cliente sean comprendidos y la viabilidad del concepto sea comprobada. Nos encontramos entonces con una situación grave, con impacto en el resultado final. Se trata de una tendencia agravada por la falta de comprensión profunda de los motivos por los que los productos anteriores han tenido resultados positivos o negativos. Sabemos que, tradicionalmente, los problemas asociados a estos productos se descubren demasiado tarde, lo que obliga a retroceder en el proceso de desarrollo. Este hecho lleva al consumo de entre el 50 y el 75% de los recursos de ingeniería de las empresas, con problemas recurrentes de calidad, presupuesto, retrasos en la entrega, clientes insatisfechos y personas desmotivadas.
En concreto, la metodología KAIZEN™ sostiene que este proceso consiste en encontrar una solución innovadora que permita alcanzar los objetivos del negocio, satisfacer los intereses del cliente y definir correctamente los requisitos técnicos. Además, es fundamental analizar y documentar las lecciones aprendidas del pasado para prevenir que ocurra lo mismo en el futuro. El Set Based Engineering (SBE) nació en Toyota y es una metodología que describe cuatro acciones que consideramos fundamentales para que cualquier proyecto se sitúe entre el 20% de los proyectos con mayor éxito, en lugar de en el 80% de todos los que no alcanzan los objetivos:
- Conocer y definir de forma detallada los intereses del cliente. Para la creación de nuevos productos es crucial escuchar al cliente. Esto es una acción innovadora que responde a las necesidades reales del mercado y no a los comportamientos de los competidores.
- Realizar um plan de viabilidad. Para relacionar los intereses del cliente con las decisiones técnicas que tienen que ser tomadas se realiza un plan de viabilidad. Para ello, se identifican trade-offs entre los distintos intereses del cliente, con una visualización clara del conocimiento adquirido. Un set-based decision-making consiste en optimizar estos trade-offs, utilizando el conocimiento set-based resultante de la colaboración de otros equipos en el proceso y reutilización de información de productos anteriores.
- Concretar ciclos de aprendizaje. Es frecuente que existan gaps de conocimiento, es decir, inexistencia de información sobre los trade-offs que permiten tomar decisiones concretas. En estos casos, se realizan ciclos de aprendizaje compuestos por las siguientes etapas: estudio, construcción de maquetas / prototipos parciales, prueba y documentación de conocimiento. Las diversas pruebas son una forma de hacer posible la definición de soluciones conceptuales que en la práctica van a funcionar, además de identificar combinaciones y soluciones que claramente limitan el correcto funcionamiento, es decir, soluciones inviables.
- Realizar eventos de integración. Reunión entre los líderes involucrados en el proceso, donde se pretende obtener una convergencia entre las distintas decisiones que lleve a la eliminación de las alternativas más débiles. Como objetivo final, se logra la selección de la opción que mejor responda a las expectativas y necesidades del cliente.
De esta forma, y al igual que Toyota, su organización puede llevar a cabo un proceso de desarrollo de producto con bajo volumen de retrabajo e incumplimiento, y de gran rapidez en la entrada en el mercado, haciendo posible una mayor y mejor:
· Comprensión;
· Comunicación y negociación entre áreas y funciones;
· Catalogación de conocimiento;
· Negociación y comunicación entre cliente y proveedor;
· Incorporación de calidad en el producto.
Innovar de forma continua para generar negocios rentables y oportunidades de crecimiento es el gran desafío para las empresas, que alían la tecnología en la búsqueda de la diferenciación y liderazgo.
