Una de las preocupaciones de cualquier CFO (Chief Financial Officer) es el rendimiento operativo de sus equipos, que repercute directamente en la calidad y la rapidez del suministro de información a todas las partes involucradas. En este sentido, cualquier error o retraso puede suponer gastos innecesarios, el pago de sanciones o incluso la difusión de información incorrecta. Al mismo tiempo, la presión interna para que estos departamentos reduzcan sus costes de operación es cada vez mayor, así como la demanda del valor que añaden al negocio y la necesidad de control en un entorno con reglamentos cada vez más estrictos y complejos.
Todos estos desafíos obligan a los equipos financieros a mejorar su productividad, el nivel y la calidad de los servicios que ofrecen y, de este modo, dejar de ser meros depositarios de las cuentas de resultados de la empresa para convertirse en verdaderos agentes de la implementación de la estrategia de la organización. Al reducir el tiempo de espera del proceso, los errores, la burocracia y el tiempo invertido en tareas sin valor añadido, estos equipos son capaces de proporcionar información de máxima calidad en el menor tiempo posible.
En esta jornada de transformación, los CFOs se enfrentan con frecuencia a características únicas de sus equipos que dificultan el proceso de mejora. Conocer estas particularidades culturales y procesuales es el primer paso para comprender las razones de la ineficacia de estos departamentos y así poder liderar mejor esta transformación:
Elevada interdependencia de otras áreas
En cualquier organización, todas las áreas suministran información y, al mismo tiempo, reciben inputs que utilizan en la creación de otros productos. En el caso del departamento financiero, esta dependencia es importante y puede ser el motivo de retrasos, errores o paradas en los procesos. Un ejemplo de ello es el área Jurídica, que proporciona inputs valiosos en relación con la reglamentación fiscal y legal que debe cumplir este área, pero que, al mismo tiempo, es cliente del departamento financiero en los procesos de facturación cuya cobranza transita hacia lo contencioso. Las dependencias se extienden también al departamento de IT con cuestiones relacionadas con el acceso a los sistemas de información y la estandarización de la contabilidad, o incluso a Operaciones con la necesidad de información sobre la facturación a los clientes. Todo este ecosistema puede llegar a ser difícil de gestionar y desencadena fácilmente pérdidas de productividad en el equipo y dificultades para cumplir los plazos.
Datos poco fiables e inadecuados
En promedio, el tiempo que los equipos financieros invierten en la búsqueda de datos y en la identificación y corrección de errores representa alrededor del 50% del tiempo. Este área depende de la información de diferentes fuentes que, en la mayoría de las organizaciones, está centralizada. A pesar del acceso centralizado a la información, el desafío consiste en garantizar la visibilidad, la coherencia y la fiabilidad de estos datos, que dependen de la introducción manual realizada por diversos participantes dentro y fuera del departamento financiero.
Dificultad en balancear la carga de trabajo
La estacionalidad de las tareas inherentes a este departamento es una de las razones que más dificultan la reducción del Lead Time de sus procesos. De hecho, es un área con un elevado porcentaje de tareas fijas y repetitivas de forma mensual o semanal, según los plazos reglamentados. Esto significa que los picos de trabajo son más difíciles de nivelar y a menudo requieren el uso de horas de trabajo extra. Además, las repetidas validaciones o autorizaciones necesarias a lo largo de la mayoría de los procesos financieros provocan paradas de información y retrasos en la obtención de los productos finales. Estos factores contribuyen a que los equipos utilicen grandes lotes de trabajo para priorizar la productividad individual de la tarea. La utilización de grandes lotes de trabajo en la ejecución de las tareas supone una mayor eficiencia de los recursos, sin embargo, se traduce en una menor eficiencia en el flujo de información, visible a través de mayores volúmenes de trabajo en ejecución y mayores leadtimes en la entrega del resultado final al cliente interno.
Estos son los principales obstáculos que dificultan que los departamentos financieros respondan a la creciente demanda de un servicio más rápido, preciso y de mayor calidad. Es esencial que los CFOs desafíen a sus equipos a hacer de la excelencia operativa una prioridad interna y para las demás partes involucradas de la organización. El enfoque de estos departamentos está cambiando para garantizar una eficiencia operativa que permita una toma de decisiones más informada y asertiva basada en la información disponible. Para conseguirlo, los líderes deben enfocarse en los siguientes puntos de actuación:
El enfoque en la optimización y estandarización de los departamentos financieros les permitirá establecer relaciones cada vez más cercanas con las áreas de negocio y los hará capaces de ofrecer procesos globales impulsados con experiencias diferenciadoras para el cliente interno. Estos equipos también deben ser capaces de identificar las oportunidades y los puntos de presión en los informes financieros, así como predecir el rendimiento del negocio y proporcionar valiosas recomendaciones a las operaciones.
En el área financiera, trabajamos codo con codo con los CFOs y los gestores de equipos para desarrollar operaciones financieras productivas e innovadoras que respondan con eficacia y eficiencia a las constantes demandas de las áreas de negocio.
