Cada vez más, las empresas necesitan una gestión que permita la fluidez del trabajo, de forma eficiente y con elevados estándares de calidad, de cara a garantizar su competitividad en el sector. En este contexto, procede destacar el papel del modelo Total Flow Management (TFM). Este modelo se refiere a la gestión del flujo total, compuesto por tres pilares fundamentales: Flujo en la Producción, Flujo en la Logística Interna y Flujo en la Logística Externa.

Para comprender el concepto de Flujo en la Producción, será importante percibir sus objetivos, que consisten en el trabajo pieza a pieza, desde la materia prima al producto acabado; en la eliminación de los 7 tipos de muda a través de la introducción de la estandarización del trabajo; en la flexibilidad para producir en pequeños lotes con eficiencia; así como la importancia de simplificar los procesos, para después automatizarlos.

El modelo de Creación de Flujo en la Producción se estructura en cinco técnicas: Las dos primeras consisten en Diseño de Layout y Borde de Línea, a través de las cuales se evoluciona de un Layout Funcional a un Layout en Flujo. Resulta igual de fundamental estandarizar el trabajo (Standard Work). Incluido en el modelo, el concepto SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de referencia. Por último, el objetivo de la Automatización de Bajo Coste consiste en la automatización de operaciones manuales, difíciles de ejecutar, repetitivas, entre otras.

A lo largo de este artículo se desarrollarán tanto el standard work y como la automatización de bajo coste.

El standard work es un enfoque centrado en la observación y simplificación de tareas, permitiendo reducir tiempos de ejecución a través de la medición y mejora de los métodos de trabajo utilizados. De esta forma, es posible alinear la organización para trabajar bajo la mejor práctica conocida hasta el momento, garantizando la eficiencia máxima de las operaciones. Este método, compuesto por un conjunto de herramientas específicas, puede ser aplicado a cualquier sector y en cualquier empresa.

En esta lógica, en primera instancia, es necesario definir los objetivos de mejora deseados, potenciando así la concienciación de los equipos y aumentando su foco en los resultados. Los objetivos seleccionados deben tener características SMART, es decir, deben ser simples, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.

Implementar el standard work implica observar atentamente a los trabajadores en las tareas que se definieron dentro del ámbito de sus indicadores. Debe hacerse a través de una observación consciente en el gemba, palabra japonesa para referirse al terreno, lugar de trabajo. En esta fase se debe analizar los tiempos de ejecución, se deben identificar las dificultades asociadas a cada tarea, se deben describir los movimientos de los trabajadores y se debe caracterizar el muda, palabra japonesa que hace referencia al desperdicio. Estos desperdicios están frecuentemente relacionados con grandes desplazamientos, elevados tiempos de demanda y de espera, tareas no combinadas, defectos de calidad y retrabajo.

En una fase posterior, y después de la recogida de toda la información necesaria, se deben diseñar las propuestas de solución, que tendrán más efectividad cuanto mayor sea el conocimiento del proceso por parte de todos los trabajadores. Los ejemplos comunes de mejoras implementadas son la eliminación de tareas, cambios en la secuencia inicial, adaptaciones de máquinas y concentración de los materiales necesarios en el área de valor añadido del trabajador.

En este punto, surge entonces la necesidad de testar las soluciones diseñadas y verificar sus resultados que, de ser positivos, deben derivar en la estandarización del nuevo método. Tras la creación del estándar, se dan las condiciones suficientes para desencadenar el proceso de formación a los equipos.

El objetivo consiste siempre en maximizar la densidad de transferencia de valor añadido para la unidad de flujo, sea ésta, productos, información, personas o soluciones. La unidad de flujo debe recoger el máximo de valor a lo largo de todo el proceso.

KAIZEN™ defiende que los procesos siempre tienen un potencial de mejora fácilmente alcanzable a través de cambios simples adaptados a la realidad de la organización. Es en este seguimiento donde introducimos la automatización de bajo coste, un concepto que defiende la automatización de algunas operaciones a través de soluciones de bajo coste y de retorno elevado. Incluye la reutilización de componentes antiguos,la adaptación de sistemas, modificación del equipamiento, dimensionamiento y pesos reducidos e introducción de mecanismos KARAKURI, es decir, que hacen uso de la gravedad, fuerzas naturales o flujo.

Esta aplicación sólo debe tener lugar después de superar todas las etapas anteriores, que garantizan un proceso sin desperdicio. Un error muy común en las organizaciones es automatizar antes de simplificar, lo que da lugar a  automatización de desperdicio con impacto negativo en los resultados.

En un mundo cada vez más competitivo, la eficiencia es un objetivo transversal a cualquier sector, empresa o área de trabajo. Observar, recopilar datos y simplificar las tareas en cada proceso permite entornos organizados y con un funcionamiento en flujo.